Du har säkert upplevt det vid ett eller flera tillfällen. Du försöker ge konstruktiv och utvecklande feedback, men det du säger missförstås och påverkar relationen negativt. Det är lätt hänt att den andra personen, eller du själv, känner sig sårad.

Kanske har du själv upplevt det många kan skriva under på, att ge feedback på ett sätt som förstärker dina relationer är inte alltid helt enkelt.

Ge feedback som en positiv gåva

Feedback ska vara stärkande och ges i syfte att utveckla den andra personen. Helst ska personen också vara mottaglig för feedbacken då när du ger den, så välj din timing noga.

Om ni har utvecklat en organisationskultur där det råder en god kommunikation och där medarbetarna vill hjälpa varandra att utvecklas är feedback ett självklart inslag i denna kultur. Hur kan du som ledare skapa förutsättningar för att medarbetarna naturligt ska kunna ta emot och ge varandra feedback på en daglig basis?

Att ge feedback på ett bra sätt

-Ge gärna feedback i små portioner. Samla inte på hög för att häva ur dig allt vid samma tillfälle, det kan upplevas förvirrande.  

- Ge feedback i anslutning till situationen. Vänta inte för länge med återkopplingen, eftersom det då kan vara så att personen faktiskt hunnit glömma bort vad som gjordes eller sades i en viss situation för att "för mycket vatten har hunnit flyta under broarna". 

- Feedbacken ska utgå från din egen upplevelse. Tala i jag-budskap (dvs göm dig inte bakom generaliserande ord såsom "alla tycker att..." eller "vi såg att...").

- För att feedbacken ska vara utvecklande, ska den hänvisa till ett specifikt beteende; "När du skrev in ordern i systemet, upplevde jag att...". Beteende går att förändra. Feedback som klankar ner på en persons egenskaper, är inte ok: "Du är så himla slarvig jämt!"

- Ge feedback i enrum, särskilt om det gäller tillrättavisande feedback, dvs "kritik". Detta minskar risken för att den som får feedbacken vänder taggarna utåt. Att få feedback mellan fyra ögon upplevs mindre jobbigt och personen har också tillfälle att kommentera det du sagt.

- Positiv feedback kan ges när flera människor är närvarande, men bara om du känner medarbetaren väl och tror att den skulle uppskatta det. Vissa personer tycker det är pinsamt att få beröm när flera hör på, och andra mår alldeles utmärkt när de får beröm så att alla kan få veta hur fantastiska de är!

Mer om feedback

Vi har skrivit om att ge och ta emot feedback, i ett nummer av LedarskapsMagasinet. 

Tre snabba tips om feedback, bjuder Markus Amanto på i ett webbklipp.

I distanskursen "Ny som chef" på LEDARSKAPSSKOLAN har vi en modul som bara handlar om feedback. 

Fyll i formuläret nedan så kontaktar vi dig för att tala närmare om att anordna en föreläsning med Markus Amanto.

Att göra lönesamtalen till motiverande samtal är en konst.

Utgångspunkten är tydlighet i underlag och kriterier och att processen för bedömning och utvärdering hänger ihop med övriga processer under året. 

Hur kopplar du ihop lönesamtal och utvecklingssamtal?

Ibland har organisationen en kombination mellan utvecklingssamtal och lönesamtal, men oftast är två separata samtal att föredra.

Många människor blir oroliga när det ska diskuteras något av ekonomiskt värde och det kan få dem att helt tappa spåret när det gäller utvecklingssamtalet - de vågar inte prata om prestation, visioner inför nästkommande år eller vad de ska bidra med eftersom de kanske oroar sig över för vad det de säger påverkar deras utgångsläge för lönen.

Det kan också vara så att ni har så mycket att diskutera kring utveckling och planer för framtiden, så att lönesamtalet kommer i skymundan eller glöms bort.

Eller att det inte blir så mycket tid över för en dialog, utan snarare ett konstaterande av dig som ledare hur lönen kommer att se ut. 

Förberedelse för lönesamtalet

Var förberedd inför samtalet. Förbered dig inte bara några dagar innan, utan tankarna på prestation och målstyrning måste följa med dig under hela året. Se dina medarbetare- vad är det de gör hela dagarna och vad åstadkommer de? 

Utvecklingssamtalet från förra året kan användas som ett avstamp i lönesamtalet. Vad var det du och medarbetaren kom överens om? Har personen tagit ett större ansvar, fått fler arbetsuppgifter eller kanske tagit egna initiativ utöver det som står där?

Se över era tidigare utvecklingssamtal och fundera över vad som åstadkommits under året. Hur har medarbetaren lyckats i förhållande till sina individuella mål och till verksamhetens uppställda mål?

Förhoppningsvis har du haft en dialog med alla dina medarbetare under hela året, under de där vardagliga veckomötena eller de där kommentarerna ni slängt åt varandra över skrivbordet.

Ta ett helhetsgrepp, vad har egentligen hänt sedan sist som kan påverka organisationen positivt eller negativt. Har personen tagit till sig den feedback du gett under året? Fånga upp medarbetarnas prestationer under hela året!

Hantera olika personlighetstyper för lönesättning

Glöm inte de tysta medarbetarna. De som kanske inte är så bra på att slå sig för bröstet, men som åstadkommer en hel del utan att själva kanske tycka att det är så himla märkvärdigt.

Och ta det med ro om det är några som alltid brukar jämföra sig med andra och trumpeta ut vilka fantastiska bedrifter de gjort för företaget under året. Förhåller det sig verkligen så, eller har de ett otroligt välsmort munläder och en fantastiskt god självkänsla? 

Outtalade förväntningar på medarbetarna?

Var också aktsam på vilka outtalade förväntningar som du som ledare har på medarbetarna. Vad är det där "lilla extra" som du förväntar dig att dina medarbetare ska göra? Försök sätta ord på det och fundera på om du faktiskt inte ska göra det till en uttalad förväntan, så att medarbetarna slipper gissa vad det är som förväntas av dem egentligen...

Lönesamtalet ska vara en dialog

Lyssna! Skapa utrymme för att medarbetaren ska få tala till punkt, avsätt gott om tid. Ställ frågor. Berätta hur du tänker kring lönebilden och varför du tänkt dig en viss lön. Det ska vara en dialog, inte en monolog. 

Pengar väcker känslor

Lägg lönesamtalet på en dag tidigt i veckan. Ett samtal om lön kan få känslorna i svall när medarbetaren har funderat över vad det egentligen var som sades.

Och efter ett samtal med sin partner hemmavid, kanske helt andra frågor och argument dyker upp, så det är aldrig lyckat att tvinga medarbetaren att behöva gå och grubbla hela helgen på det de ville ha sagt. 

Konstruktiv dialog och schysst spel

Det är viktigt för medarbetaren att känna att lönesamtalet inte är ett rävspel, där du som ledare eller HR-chef sitter med massa extra kort i skjortärmen. Tillämpa inte psykologiska knep såsom ett känt exempel där du som chef sitter på en hög kontorsstol bakom ett massivt skrivbord, medan du placerar medarbetaren i en lägre pinnstol där de knappt når med näsan över skrivbordet.

Ja det har faktiskt hänt och chefen ifråga tänkte väl att det skulle skapa en känsla av makt hos denne och en känsla av misslyckande och "litenhet" hos medarbetaren som inte skulle våga ta till orda vad gäller lönen.  

Båda ska känna sig som vinnare efter ett lönesamtal, i den mån det går. En missnöjd medarbetare tappar motivationen eller börjar tala illa om ledningen om de känner att de förlorat eller i efterhand får veta att det är stora variationer på lönesättningen.

Trots att lönesättningen är individuell, kan medarbetaren känna ilska över att inte deras kompetens värderas lika högt som andras inom organisationen. Medarbetarna har sällan kännedom om ifall det finns några snedsitsar inom bolaget, då ni t ex tvingats att anställa kompetent personal för en högre lön trots lågkonjunktur eller andra faktorer som påverkar lönebudgeten negativt, vilket ger ett sämre förhandlingsutrymme för övriga anställdas löner. 

Andra motivationsfaktorer än lön

Det finns andra saker än lön som kan verka motiverande för den enskilde individen.

Finns inte utrymmet för en höjd lön kanske en extra semestervecka, möjlighet till kompetensutveckling (internt eller externt), flextider eller arbete hemifrån verka som motivationsfaktorer?   

Prioritera och bli effektivare på jobbet

Att hinna med så mycket som möjligt utan att bli stressad och utmattad, går det? Det handlar om att se sina prioriteringar, ha ett positivt förhållningssätt till tiden och därtill skapa struktur och enkelhet i alla led för att få utrymme för det som är viktigast och som skapar både måluppfyllnad och livskvalitet.

Tydliga målbilder för vägledning

Vet du inte var du ska, spelar det inte så stor roll vilken väg du tar. 

Genom att du vet vilket ditt mål är, så vet du också vilken väg som är den rätta. Och om du blir vilse, så märker du det inom kort också. Klargör vad ditt mål är i det stora och det lilla. 

Prioritering

Genom att du har dina mål klara för dig, har du också möjlighet att se över vilka av dina arbetsuppgifter som faktiskt kommer att leda er i mål. 

I stressade situationer brukar människan få något av ett tunnelseende. Man har svårt att göra en överblick av situationen. Allt känns plötsligt lika brådskande och allt känns lika viktigt.

Om du blickar upp för en stund och ser över samtliga dina åtaganden i ljuset av den stora visionen och årets mål så kan du lättare bedöma om en arbetsuppgift är viktig eller kanske helt oviktig. 

Good Enough

Vilka av dina åtaganden är det viktigast att du lägger krut på? Vilka åtaganden räcker det att de är Good Enough?

Alla våra uppgifter under dagen kan inte göras med perfektion, det hinns inte med och det spelar heller ingen större roll för slutresultatet. Kanske ska du lägga mindre tid på att skriva snygga powerpoints inför mötet och hellre lägga ner mer tid på att verkligen ta dig tiden till att förbereda mötet med en tydlig agenda som drar nytta av de sammankallades kompetens?

Läs mer om Good Enough-tänket (LedarskapsMagasinet nr 2, 2011).

Arbetsmönster 

Har ni många akutmöten, omprioriteringar och mycket övertid?

Fundera över vad det är som skapar detta. Vilka mönster kan ni se i er arbetsmiljö idag? 

Ibland kan det vara så att det saknas tid i planeringen för reflektion, att blicka bakåt för att dra lärdom, vilket leder till att ni åker på samma misstag om och om igen. Ibland är det så att ni har så bråttom att ni inte hinner se ifall alla faktiskt springer åt rätt håll - vilket är rätt håll?  Ibland är det orimliga krav från kunden, som säljavdelningen tackar ja till, fast det är en annan avdelning som ska leverera innehållet till kunden. Då kan en lösning vara att en chef från denna avdelning faktiskt sitter med under säljmötet och talar om vad som kan levereras och inom vilken tidsplan.

Tidstjuvar

Vad är det som tar tid från just dig, som inte ger något positivt resultat i slutändan? Är det att din kollega kommer in med jämna mellanrum och pratar av sig om sin hemska chef? Är det mailkorgen som pockar på ständig uppmärksamhet, som svämmar över om du inte kollar av den varje timme? 

Eller är det så att du tror att du måste kolla av mailen så fort ett nytt mail hamnat i inkorgen - du avbryter det du höll på med för att besvara mailet och vips så har du kommit av dig med ärendet och måste börja om från början?